南方电网ISO55001的实战案例（深度好文）

本文作者：中国南方电网 副总经理 祁达才

原文出处：2014年6月17日《南方电网报》

原文链接：http://www.csg.cn/epaper/html/2014-06/17/content_56326.htm

南方电网公司中长期发展战略提出：“按照资产全生命周期管理、客户全方位服务、资源集约化管理的经营理念，着力构建公司核心能力”，阐述了资产管理能力的内涵：“以价值管理为核心，对电网资产的规划设计、采购、建设、运营、维护、检修和更新、退役这一全生命周期进行综合管理，以实现资产的全生命周期成本、可靠性、使用效率和使用寿命的综合最优，提升价值创造能力”。

公司按照“全球视野定标杆、结合实际寻路径、持之以恒求实效、持续改进上台阶”的创先工作方针，深入推进资产全生命周期管理工作，提升经营能力和服务能力。在公司党组的高度重视下，公司于2013年3月成立资产全生命周期管理委员会，办公室设在公司生产设备管理部。在过去一年多的时间里，资产全生命周期管理各相关部门通力合作，初步完成资产全生命周期管理的顶层设计，各项工作有序推进。

A 确定资产管理体系的主线

一、公司资产管理面临的挑战

随着公司资产的日益增多，面临的挑战日益突出。一是电量增长与资产增量不匹配，传统发展方式难以为继，2010年起公司售电量年增长率呈下滑趋势。二是资产效能偏低，突出表现在设备使用寿命与国际先进水平差距大。如变压器运行寿命为20年，约为国际先进企业的一半。全网资产报废净值率曾高达28.8%，远高于国际先进电网企业平均5%。三是设备未来蕴含的风险水平较高。公司大部分一次主设备属于近10年投产设备，缺陷进入高发状态。四是设备精益化管理水平有待提高，设备运维策略未考虑浴盆曲线的特性。

二、PAS55体系的基本情况

西方发达国家从上世纪就开展了一系列的理论研究与应用，其中比较成熟的是英国资产管理协会于2008年提出的PAS55资产管理系列规范。PAS55体系定义资产管理是企业为达到其有组织的战略计划，对其资产和资产体系、经营、风险等进行持续优化的管理，并形成了一套系统、统一的实践活动。

PAS55体系在资产管理总体要求、政策、策略目标计划、支撑和管控、计划实施、绩效评估提升以及管理评审等7个方面提出了28条具体的要求，其核心思想是承接企业战略规划，基于策划(Plan)-执行(Do)-检查(Check)-改进（Action）的方法建立并实施一套系统协调的资产管理体系，不断优化资产的效能、风险和成本，最终达到三者综合效益最优。

三、广东、广州、深圳试点的基本情况

自2009年开始，广东电网公司，广州、深圳供电局在资产管理方面做了非常有意义的尝试，积累了很好的经验。三个试点单位在南网资产管理导则、重大问题研究、相关制度的制定、资产管理体系推进过程、信息系统的研发等方面起了重要的指导作用。但三家单位做法各有不同，公司对此作了详细的差异分析，列出一些需要明确和解决的问题，形成了分析报告。

四、PAS55与ISO55000之对比

目前用于资产管理有两个体系：PAS55及2014年1月出版的ISO55000。公司对此进行了详细的分析，对范围、文档结构、术语、组织体系、资产管理策略、资产管理目标、风险管理、文档管理、绩效等9个方面进行了对比，并形成了对比分析报告。报告指出，ISO55000按照ISO的格式标准对PAS55做了调整，但主要内容基本保持一致。公司体系导则符合ISO55000、PAS55的要求，满足对资产全生命周期管理的要求。

五、公司资产全生命周期管理体系导则框架

公司以PAS55-2008版为主线，结合南网实际，构建了公司资产管理体系要求，形成简单易操作的资产全生命周期管理体系导则。

公司体系导则明确了符合公司实际情况的资产全生命周期管理体系框架，由管理策划与计划、执行、管理支撑、绩效评估、管理回顾五个子系统组成。各子体系相互紧密联系、不可分割，按照PDCA的方法形成一个持续改进的管理闭环。

管理策划与计划（P-plan)：是资产管理体系的决策中心，明确统一的资产管理政策和目标，制定一系列长期的、优化的资产管理策略，形成年度的资产管理计划（投资计划、项目建设里程计划、运维检修计划、物资需求计划、退役计划）；

执行(D-do)：确保上述年度计划能有效、安全地执行，并能对基层各班组执行情况进行监控；

管理支撑(D-do)：为计划的实施配备充足的资源和能力支持，包括组织架构、外包管理、人员培训、风险控制、相关的管理文档标准体系；

绩效评估(C-check)：监测资产的绩效和状态，监测管理体系的运转情况，及时发现问题；

管理回顾(A-adjust)：建立纠正和预防机制、管理回访机制，实现资产管理体系的持续改进。

 

B 体系构建工作思路

一、三个阶段有序展开

公司资产全生命周期体系建设按照基础建设、重点深化、持续完善三个阶段有序开展。

1.第一阶段：基础建设（2013-2015年）

以年度计划到退役报废五个业务环节为对象，按照PAS55要求，构建公司资产管理相关的政策、策略、管理体系及手册、业务蓝图、相关制度，实现相关业务成本、价值可见；信息系统完成试点及全网复制，实现全线贯通、高效运作、信息共享。

2.第二阶段：重点深化，提升价值管理能力（2014-2016年）

将业务环节扩展至电网规划，实现价值的观念在资产全生命周期中的体现，并引导各项工作；评价指标可以客观的评价各项工作；体系逐步向ISO55000过渡接轨。

3.第三阶段：持续完善，综合绩效最优（2016-2017年）

公司资产全生命周期体系成熟运作，各环节高效运转，实现资产风险、成本、绩效三者综合最优的管理。

二、“九步法”推进资产管理体系工作

根据资产全生命周期管理的特点，结合公司实际情况，按照“梳业务、研问题、建框架、清接口、明制度、绘蓝图、制策略、定试点、信息化”九步法推进资产管理体系工作。

1.梳业务

公司资产全生命周期委员会按照先明确相关业务部门，再梳理各部门相关业务的方式，组织对公司资产全生命周期管理相关业务进行梳理，为绘制蓝图做准备。通过“梳业务”，解决公司资产管理现状存在同一业务分段处理、同质业务分专业处理、管理流程和管理标准不统一的情况。

该项工作已阶段性完成，梳理出资产全生命周期管理强关联部门8个，分别是计划部、财务部、市场部、设备部、基建部、物资部、安监部、系统部；业务弱关联部门5个，分别是战略部、人资部、科技部、农电部、信息部。各部门以现代管理的眼光重新审核了部门的核心业务构成，对业务组合进行了调整，梳理出强业务关联部门涉及资产管理的一级业务26项、二级业务66项、业务事项185项、业务流程235项。同时，制定跨部门制度解决业务分段管理、分专业管理问题。

2.研问题

为找准并集中精力解决直接影响公司资产全生命周期工作体系化推进的重点问题、体系推进过程中敏感的

跨部门壁垒问题及亟需解决的基础管理问题，进行重点突破，公司资产管理委员会办公室统筹了广东、广州及深圳三家单位试点实施过程中遇到的主要问题，并组织精兵强将，对重点问题重点研究，限期解决。

公司资产全生命周期管理委员会组织形成了含15项问题的《资产全生命周期管理重点解决问题清单》，委员会审议并落实了15项重点解决问题的责任部门，要求各重点问题的牵头部门负责组织制定业务解决方案，明确提交成果及工作计划。该项工作已形成《资产全生命周期管理重点解决问题行动计划》，通过红绿灯对工作完成情况进行跟踪监督。

3.建框架

结合南网特点，将PAS55本地化，制定与国际规范接轨、符合公司资产管理需求的南方电网资产管理体系框架，明确资产全生命周期管理的管理要素、实施工作规范和相关依据。

完成公司《资产全生命周期管理体系导则》的编制。导则编写确保了业务覆盖范围清晰、与PAS55高度一致、与安风体系不出现两张皮现象、制度和资产管理系统高度融合。导则共分7个单元24项要素，包括体系框架与运作要求、策划要求、执行要求、支撑要求、持续改进要求以及相应的文件要求等。为有效将体系导则相关要求具体落实于实际工作，形成了共计41项工作任务的《资产全生命周期管理体系导则行动计划表》，其中涉及多部门且与资产管理体系运转密切相关的问题，纳入A表，由资产管理办公室跟踪督办；仅涉及各业务线内部的资产管理关键技术和管理问题，纳入B表，由相关部门负责跟踪推进。

4.清接口

跨部门业务协同是机关管理工作的顽疾，要实现资产全生命周期各环节业务协同，需要花大力气梳理各业务部门之间的横向协同关系，明确业务流程运转和各部门之间的协同交互事项，形成横向协同、纵向贯通的流程体系，为建立资产管理体系框架、梳理优化管理制度以及信息化固化奠定基础。

借鉴西门子经验，该项工作经过五个步骤梳理并形成含质量门、流程衔接、数据交互三类接口在内的横向接口清单：一是各部门提出横向协同业务事项；二是按接口类型将横向协同业务事项分类，筛选并简化接口；三是落实输入输出双方责任部门、责任人，将横向接口细化至流程节点；四是将清单的横向接口进一步细化至数据项；五是由委员会办公室组织对每个接口清单进行审核，逐个接口填写接口确认单，输入输出双方、信息部、委员会办公室签字确认，形成《资产全生命周期管理横向接口表》，确定了横向接口140个，其中质量门类15个、流程衔接类56个、数据交互类69个。

5.明制度

为使资产全生命周期管理体系导则的各项管理要求能在各环节具体工作中落实，各业务域横向协同需求在制度中得以体现，根据梳业务、绘蓝图、建框架、清接口等工作的前期成果，开展了资产全生命周期管理关联制度的梳理及优化修编工作。

公司管理制度构成分为四个层级。一是公司政策，实现公司发展战略，确定管理思路；二是《资产全生命周期管理体系导则》，整体描述资产管理业务范围、体系构成、各要素管理要求和要素间关系，是资产管理系统级文件；三是程序文件，即资产管理各要素活动或流程的概述文件，以管理制度形式体现；四是解决作业层面如何做（Do）的相关文件，包括作业指导书、业务指导书、班组两册、技术标准，以及其他未纳入的管理办法。

经梳理，公司现有资产管理体系相关管理制度从原来的57项简化为41项制度，形成《资产全生命周期管理体系管理制度表》。目前关键的制度清单已制定，相关的作业标准（作业指导书、业务指导书、两册）、技术标准有待配套完善。

6.绘蓝图

为将公司资产全生命周期管理业务及协同关系的梳理成果应用于资产管理信息系统的顶层设计，需要绘制公司资产全生命周期管理业务蓝图，以图形化的方式进一步明晰了公司资产管理的业务活动及业务协同关系，为信息系统提供设计依据及参考。

目前，暂时明确的公司资产管理业务蓝图包括：公司资产全生命周期管理整体业务蓝图一份，及规划建设、安全生产、市场营销、财务管理及物资管理等五个业务域的业务蓝图各一份。其中，各业务域的业务蓝图包括含一级、二级业务的业务分类视图、业务流程地图、业务分类协作视图和业务流程协作视图。本项工作只是做了前期准备工作，还有待信息系统规划最终稿审定后再完善。

7.制策略

为更好地承接公司中长期发展战略目标，使资产管理政策、目标得以有效落地，需要明确各领域资产管理策略。策略是一系列长期的使资产管理更为优化的方法，源自资产管理政策，并与其保持一致，用于指导企业资产管理计划的制定。明确相关的策略，并确保在相关的管理制度、流程、资产计划的制定中得以体现。策略分为总体策略、管理业务策略和执行策略。总体策略已在编制中，管理业务策略和执行策略需要在以后的工作推行中逐步落实。

8.定试点

选定广东电网公司作为资产管理系统试点单位，开展公司资产全生命周期管理体系建设及信息化建设的试点工作。试点范围包括相关的制度制定及信息系统建设。公司要求：试点单位要以自以为非的心态，严格按照公司的思路有序推进，而不是过于强调原来试点的做法；认真研究并落实管理体系的顶层设计、按照导则的要求，体系化推进试点工作；公司各管理部门应确保相关制度简单清晰，确保信息系统业务全覆盖、基层易操作，办公室、信息部需要研究按“高度复制”的要求制定相关的验收标准。

9.信息化

实现资产管理制度、流程、标准及业务的固化，力求业务全覆盖、全线贯通、高效运作、信息共享；强调基层易操作、数据台账易查询、机关易监控。

信息化工作的基本思路为：重新审定资产管理系统规划、确定系统方案设计、功能模块构成；确定每一模块对应的牵头责任部门、确保模块开发的菜单对应每个部门的一二三级业务；审定每个模块的设计原则；研究如何体现PAS55五个子系统、网省地班组各层级有效使用；确定软件开发总体技术要求“8遵从、10统一”；按模块、部门、处室，和相关单位签订信息系统开发责任状，明确责任、完成时间，严考随意的变更；研究确定软件开发的基本要点；目前信息系统建设工作正在开展中，已制定信息系统的关键进度里程碑及推进过程中的关键问题，形成《信息系统开发行动计划表》、《信息系统重点问题清单》。

C 工作机制

为深入开展公司资产全生命周期管理工作，有效推动各项行动、任务贯彻落实，资产全生命周期管理委员会制定了多项推进机制及考核措施，确保工作及时、高质。

一、会议机制

定期召开资产全生命周期管理委员会会议和资产全生命周期管理办公室会议，审议资产管理体系建设重大问题，形成各项决议，确保体系建设有序推进；不定期召开工作协调会，统筹协调决议执行过程中的问题。

二、评价机制

公司领导对各部门的工作方案、计划执行情况、提交成果等进行评价打分，促使责任部门高度重视，确保工作保质、高效、如期完成。

三、签名机制

明确各项工作的责任部门、处室和责任人，取得工作成果后，由责任人进行签字确认，确保各项工作责任到人。

四、试点推广机制

选择试点单位，先行探索，总结经验，再行推广；试点单位全程参与公司资产全生命周期管理体系建设。

五、任务清单机制

将资产管理体系要求的工作转化为任务清单，明确时间节点、责任人，进行跟踪督办。

六、进度监控机制

采取红绿灯的方式监控四个清单的工作进展，反映工作计划是否如期推进。

七、进展通报机制

定期发布四个清单，通报公司资产全生命周期管理工作进展。

八、版本管理机制

通过文档控制来记录文件的变更，并将其编号，便于掌握文件的最新版本、查阅历史版本。

九、总结回顾机制

定期回顾资产全生命周期管理工作推进情况、取得成果，及时总结经验，形成可推广的工作套路。

资产全生命周期管理工作以公司中长期发展战略为纲领，以实现资产全生命周期风险、效能、成本综合最优，进而“成为国际先进电网企业”为目标，结合公司资产管理现状，紧紧围绕公司资产全生命周期管理体系导则，逐步提高资产管理水平，不断提升客户满意度，在支撑公司长远发展的同时，为南方五省区经济发展作出贡献。